การพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาลอุบลรักษ์ ธนบุรี

การพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาลอุบลรักษ์ ธนบุรี

การพัฒนาคุณภาพ โรงพยาบาลอุบลรักษ์ ธนบุรี

หลังผมจากห่างหายไปนาน เนื่องจากต้องไปทำหน้าที่ตามภารกิจตามตำแหน่งใหม่ หนึ่งในภารกิจสำคัญหาใช่การร่วมนำพาโรงพยาบาลผ่านการรับรองกระบวนการคุณภาพ มาตรฐาน HA ล่าสุดไม่

แต่เป็นการทำอย่างไรให้พนักงานทุกคน ทุกทีม มีความรู้ความเข้าใจ ถึงการพัฒนาเพื่อการบริการที่ได้มาตรฐานและมีคุณภาพ อย่างยั่งยืน บทสรุปจากการลองผิดลองถูกพบว่าต้องทำงานคุณภาพด้วยคำ 4 คำ คือ ง่าย(บ้า) มันส์ ดี มีความสุข ครับ บ้ายังไงล่ะครับ ต้องบ้ากล้าที่จะลงมือทำ โดยอยู่บนพื้นฐานของมาตรฐานที่ทั่วโลกยอมรับ ลุยทำให้สนุกเอาให้มันส์สุดๆ ทำสิ่งที่ดีที่สุดเป็นสายธารแห่งความดีมีคุณค่าทั้งผู้ให้และผู้รับบริการ และสุดท้ายทุกคนต้องมีความสุข อิ่มเอมใจ Happy ending ครับผม

ต่อไปเราจะไม่ทำอะไรที่ไม่มีคุณค่าครับ ใช้ Lean Six Sigma , Lean R2R@Thailand ลด west ครับ ผู้นำต้องช่วยกัน Drive กำหนดทิศทาง กุมหางเสือพาเรือคุณภาพสู่แม่น้ำ ทะเล และมหาสมุทร เพื่อบริการงานสุขภาพ

ครั้งหนึ่ง มีคนถามไมเคิลแองเจโล ว่า ทำอย่างไรท่านจึงกะสลักเดวิดได้งดงามเยี่ยงนี้ ไมเคิลแองเจโลตอบว่า ผมก็แค่เอาก้อนหิน(อ่อน)มาก้อนนึง แล้วแกะเอาส่วนที่ไม่ใช่เดวิดออก ก็ได้เป็นเดวิดแบบนี้ นี่คือระบบการคิดแบบ Lean การมองทุกอย่างให้เป็นโอกาสและทำเฉพาะคุณค่า (Value)

ภารกิจผมในแต่ละวันหากว่างจากตรวจคนไข้ ผมก็จะไม่ปล่อยให้ Weste อย่างวันนี้ก็จะ Coach and Communication กับ MSO (องค์กรแพทย์) เยอะหน่อย มันว่าง ฟุ้งซ่าน 555 ตามประสาพี่ๆน้องๆ คับ ติดตามหน้างานหาความเสี่ยงเชิงรุก ที่ผมทำ Leadership Daily Quality and Safety walk round เพื่อ นิเทศ กำกับ ติดตาม และประเมินการดูแลผู้ป่วยที่หน้างาน เพื่อผลลัพธ์ คือ คุณภาพและความปลอดภัยต่อผู้รับและให้บริการ รวมทั้งองค์กร

ที่ผ่านมานั้นทำให้ทราบ OFI (โอกาสพัฒนา) เพื่อปรับปรุงระบบ อันเกี่ยวกับ MSO ที่จะต้องสื่อสาร กำกับ ดูแล ระบบการให้บริการของแพทย์โดยผ่าน Policy ที่อนุมัติโดยฝ่ายบริหาร สื่อสารให้แพทย์ทุกท่าน ทั้ง PT, FT โดยให้เกียรติแพทย์ทุกท่านด้วยความเป็นกัลยามิตรเพื่อให้แพทย์ทุกท่านรับทราบ เข้าใจ Complied ต่อ Policy ที่ สื่อสารไปทางเอกสารนั้น เพราะเข้าใจบริบทแต่ละท่านว่า ไม่มีเวลาที่จะมาสื่อสารกันแบบ 2-way communication เช่น การประชุมได้ ที่สื่อสารไปแล้ว และ implement เชื่อมโยงกับระบบอื่นๆลงสู่การปฏิบัติหน้างานแบบไร้รอยต่อ Seamless IR ทั้งหมด จะเข้าสู่ RMC(ทีมบริหารความเสี่ยง) แล้วRMC รวบรวมIR เข้าสู่Morning briefทุกเช้า อันมี ประธาน คืออาจารย์แพทย์หญิงวิภาดา ผอ.ฝ่ายบริหาร ซึ่งRepresentฝ่ายบริหาร,CEO ,อาจารย์แพทย์หญิงเพ็ญจันทร์ ประธานRMC ,อาจารย์นายแพทย์ดามร ผู้อำนวยการฝ่ายคุณภาพ, ประธานNSO (หัวหน้าฝ่ายการพยาบาล)ประธานENV,หัวหน้าฝ่ายHR,และผมClinical Directorครับ

จากนั้น IR ถูกส่งกลับไป ที่หน้างาน หรือ functional Teams ที่เกี่ยวข้อง เช่น PCT,PTC,MSO,NSO อื่นๆ เพื่อหา OFI, RCA แล้วแต่ความรุนแรง เร่งด่วน ของ Incidence ครับ ซึ่งจะมีการปรับระบบ หรือไม่ปรับระบบ(ปิดGap) ก็แล้วแต่ ความรุนแรงของสาเหตุครับ ถ้าปรับปรุงระบบ ได้ระบบใหม่แล้ว ก็อนุมัติโดย CEO) จากนั้นก็สื่อสาร เทรน ปฏิบัติ กำกับ ติดตาม ประเมินผล ตามloopหรือวงล้อของ 3C PDCA,PDSA,DALI(3P) กันต่อไปอีก จนกว่าจะบรรลุเป้าหมาย ของระบบงาน ซึ่งอาจจะหมุนกันหลายรอบ แล้วแต่ความซับซ้อนของสาเหตุครับ

อันนี้ คือการเรียนรู้จากความล้มเหลวครับ Learning from Failure เป็นการพัฒนาคุณภาพ จากOFI จากบริบท ความเสี่ยง อุบัติการณ์ ภาวะ แทรกซ้อน ที่เกิดขึ้นจริง หน้างานของเราเอง(Context) ที่ส่งผลต่อ ผู้รับบริการ ผู้ป่วย ลูกค้าภายนอก อันเป็นการมุ่งเน้นผู้รับบริการ โดยคำนึงถึงสิทธิผู้ป่วยอันเป็นมาตรฐาน 1-3ครับ และการมุ่งเน้นผู้ให้บริการ คือทรัพยากรบุคคล( value on Staff )ซึ่ง ต้องมีมิติ ของHRM,HRD ที่มีคุณภาพ ตามมาตรฐาน 1-5 ครับ โดยใช้ การวัด วิเคราะห์ กำกับ ติดตาม ประเมินผลระบบ และมีการจัดการความรู้(KM-Knowledge Management) ตามมาตรฐาน 1-4 ครับ มีการออกแบบระบบ จัดการ บริหารระบบ ปรับปรุงระบบ ให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง(CQI) ตามบริบท(Context) สมรรถนะหลักขององค์กร(Core Competency) และให้มีความสูญเปล่า(Waste)น้อยที่สุด มีคุณค่า(Value)มากที่สุดเช่นกันครับ (Lean-Six Sigma,Lean-R2R@Thailand)ตามมาตรฐาน 1-6ตรับ

สิ่งเหล่านี้Alignไปยัง ระบบงานสำคัญต่างๆของโรงพยาบาล(Functional Teams) เช่น RM,IC,ENV.PCT.MSO,NSO,PTC..อื่นๆ....สุดท้าย ก็ออกไปเป็นระบบ ที่ใช้เป็น work process ที่หน้างานทุกจุด ทั้งClinic และ Non Clinicครับ ทั้งหมดนี้คือมาตรฐานหมวด 2 ครับ โดยมีระบบใหญ่ ที่ถูกแยกออกมาต่างหาก ที่สำคัญ มากๆ ในระบบ Health care เช่นโรงพยาบาล คือ PCT(Patient Care Team) ระบบการดูแลผู้ป่วย ตามมาตรฐาน หมวด 3 ครับ

สุดท้าย ผลลัพธ์ ของระบบทั้งหมด ก็จะไปปรากฏที่ หมวด 4 ครับ ซึ่งออกมาในรูป ของKPI คือตัวชี้วัด วัดอะไรครับ? วัดผลลัพธ์ ที่เกิดจากกระบวนการทำงาน ที่เราใช้ปฏิบัติ เพื่อแสดงถึงแนวโน้มในการพัฒนา(Trend) และดูการเปลี่ยนแปลง(Change)ที่เกิดขึ้น ให้รู้ว่า ถ้าดี ดีจากจุดไหน ตอบโจทย์ alignmentกันกับระบบหรือไม่ แล้วถ้ายังไม่ดี จะไปแก้ที่จุดใดของระบบ KPI คือตัวแปร เพื่อวัด การเปลี่ยนแปลงครับ(KPIs are Valiable purpose to measure Changs) และนอกจากนี้ ผลลัพธ์ ก็จะใช้สื่อสาร กับผู้มีส่วนได้ ส่วนเสีย Partnerต่างๆ และ External Surveyor ว่า เรา มาถูกทาง เพื่อเขาจะrecognizeเรา ว่ามีมาตรฐาน ได้ ตามเกณฑ์ พอจะเชื่อมั่นได้ว่า มีคุณภาพ ความปลอดภัยเพียงพอครับ ต้องมีStrategic line of sight คือ ทุกส่วน ทุกผลลัพธ์ กระบวนการ ต้องAlignไปสู่Strategy(แผนยุทธศาสตร์องค์กร) และวิสัยทัศน์ พันธกิจองค์กร(Vision/Mission) ในมาตรฐาน 1-2 ครับ

แล้ว สุดท้าย ก็ Align ถึง การนำองค์กร คือ มาตรฐานข้อ1-1 ด้วยครับ แพทย์ คือTop ของวิชาชีพในโรงพยาบาล ผมเลยต้องสื่อสาร เชิญชวน ให้เข้าใจในบริบท ของตัวเรา และสามรถเป็นSmart Leadership ให้แก่ทีมต่างๆ ในโรงพยาบาลของเราครับ

ขอบพระคุณมากๆครับ”

ด้วยความปารถนาดีจาก โรงพยาบาลอุบลรักษ์ ธนบุรี
“บริการด้วยหัวใจ ดูแลใส่ใจดุจญาติสนิท”
Service by Heart Care as Our Family
โทร. 045 - 429100
เว็บไซต์ http://www.ubonrak.co.th
Line@ubonrak

Message Us
Loading...